Plaidoyer pour une charte d’éthique
du marketing B to B

Plaidoyer pour une charte d’éthique
du marketing B to B

Au sein de la constellation du marketing, le Business to Business, c’est-à-dire le macro secteur des biens et services vendus aux organisations, est une étoile à peine explorée. Ce billet présente ses deux activités principales, l’image obscure qu’il porte, et propose une charte d’éthique afin de lui donner ses lettres de noblesses.
 
 
Le marketing B to B, un Janus aux deux visages
 
Tel le dieu Janus, le marketing B to B possède deux visages : Il assume deux activités, l’une stratégique, l’autre opérationnelle, le plus souvent prises en main par des chefs de produits différents.
 
En amont, le marketing stratégique répond aux questions : « A qui vendre ? » et « Quoi vendre? ». Il détermine la proposition de valeur et la cible. Après avoir réalisé de nombreuses analyses et études de marché, il produit les « spécifications marketing », document qui décrit ce que doit accomplir le produit ou service, et le « business plan », document qui détaille les chiffres d’affaires et profits attendus. Si le projet est accepté, le chef de produit accompagne l’équipe de recherche et développement qui va accoucher du produit. Dans cette première activité, le marketing doit connaître le fonctionnement de l’organisation du client et rechercher comment lui donner des moyens d’atteindre ses objectifs. Le chef de produit détecte les améliorations de processus, les gains de productivité, de temps, d’argent, les éléments pouvant favoriser une meilleure satisfaction des employés du client. Le marketing stratégique donne à la direction de son entreprise une vision, un business modèle. Il porte l’innovation, assure l’avenir de l’entreprise.
 
En aval, le marketing opérationnel répond à la question : « Comment vendre ? ». Il propose des modèles de distribution du produit et de management de la vie du client. Il apporte son support au réseau de vente, entretien un réseau d’apporteurs d’affaires, génère des outils de ventes pour les commerciaux, des bases de données et des campagnes de communication assurant des parcours efficaces des clients. Dans cette seconde activité, il s’implique dans l’atteinte au jour le jour du chiffre d’affaires et du profit. Pour cela, il doit connaître les composantes de la relation entre les deux organisations fournisseur et client : l’intimité de l’échange réalisé par des processus commerciaux, financiers, techniques, logistiques, administratifs. Il améliore les points de contact de cette relation à la fois interdépendante et opposée. Les acteurs, les ressources mobilisées et les activités inter organisationnelles des entités doivent être scrutés et souvent revus par le marketing. Le modèle de IMP Group schématise cette relation (Hakansson, 1982) particulièrement riche.
  
Figure : Modèle relationnel B to B de l’IMP

Tableau Diviné

  
Dans de nombreux cas, un nombre important de partenaires peuvent être impliqués en même temps pour réussir une affaire, on parlera de vente à un réseau (Abrahamsen et Hakansson, 2015). Le marketing opérationnel assimile les processus d’achat du client, fait les choix de médias et de contenu d’information appropriés à chaque période du parcours des parties prenantes, qui dure le plus souvent des années.
 
L’étude de Sheth et Sisodia (2015) indique que les responsables marketing B to B et B to C sont vus globalement comme responsables de la communication (note de 4.25 sur 5) et beaucoup moins comme en charge des gammes (note de 3.43 sur 5). C’est donc leur activité opérationnelle qui est perçue, la plus visible. Ce constat est plus fort en B to B, où un grand nombre de petites et moyennes entreprises n’ont pas encore de département marketing, mais seulement un responsable de la communication. La responsabilité de la définition des gammes est alors prise par le dirigeant et le responsable recherche et développement.
  
L’impératif de nouvelles pratiques
 
Le marketing B to B souffre à la fois d’un déficit d’image et d’un rejet, tant du point de vue global qu’en particulier sur ses deux activités. Tout comme les entreprises du macro secteur B to B, il est quasi inconnu du grand public. Qui peut citer un leader mondial de l’équipement électrique ou du transport maritime ? Le marketing B to B est donc assimilé par analogie au marketing de la grande consommation. L’étude de Sheth et Sisodia montre que 83 % des consommateurs B to C considèrent que les entreprises ne les voient que comme un porte-monnaie (Sheth et Sisodia, 2015). En interne, seulement 38 % des employés considèrent leurs collègues du marketing bons ou excellents. 18 % seulement des collègues les trouvent orientés résultat tandis que les responsables marketing eux-mêmes estiment être ainsi à 71 %.
 
Concernant l’activité marketing stratégique, le macro secteur B to B est en amont des filières de la plupart des activités économiques : matières premières, minerais, composants, molécules chimiques, machines, etc. Il englobe un ensemble d’industries métallurgiques, chimiques, mécaniques, électroniques, du transport, etc. productrices de carbone et destructrices de l’environnement. Il englobe aussi tous les réseaux de sous-traitants offshore dans les pays émergents, avec une réputation parfois désastreuse en termes de responsabilités sociales. Le marketing B to B assure la communication, est le porte drapeau et la voix de ces entreprises : il est donc co-responsable. Concernant les opérations, la même étude indique qu’en raison de l’acharnement médiatique, 61 % pensent que le marketing est hors de contrôle. L’image des commerciaux est positive pour 7 % et négative pour 56 %. L’image des vendeurs par téléphone est à 91 % négative contre 2 % positive. La position du B to B est encore ici plus mauvaise : elle est entachée par les révélations régulières de corruption attachée aux grands contrats conclus par les négociateurs de ces entreprises. Dans le B to B, l’image des responsables marketing est à 38 % négative contre 20 % positive.
 
Il est nécessaire d’adopter des comportements acceptés par les clients et la société civile, au plan stratégique comme au plan opérationnel, au-delà et en avance sur les progrès des législations. L’engagement à suivre des principes d’une charte de bonne conduite permettra de faire apprécier cette profession qui porte l’avenir des entreprises et la prospérité des relations inter organisationnelles.
  
Pour une charte d’éthique en quinze articles
 
A partir de ces maladies chroniques, nous proposons un code de bonne conduite. Il est d’autant plus nécessaire que les industries B to B situées en amont des filières ont un impact sur toutes les autres.
  
Tableau : Charte d’éthique du marketing B to B
 

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Gageons que cette charte d’éthique inspire les praticiens et que chaque entreprise adopte la sienne. Les enseignants sont aussi particulièrement concernés : ils peuvent être la source de la nouvelle image. S’ils en font leur profession de foi, ils insuffleront les bonnes pratiques aux étudiants, en général très réceptifs. Notons que la quasi totalité des quinze articles de cette charte dépasse le B to B : elle peut aussi s’appliquer à de nombreux acteurs du B to C.
  
Marc Diviné


  
Références
Sheth J. N., Sisodia R.S., Does marketing need reform? Fresh perspective on the future, Rouledge, 2015
Abrahamsen M.H., Hakansson H., « Caught in the middle: Buying from markets and selling to networks », Industrial Marketing Management, Vol 49, p 4-14, 2015.
Hakansson H. (1982), International Marketing and Purchasing of industrial goods: an interaction approach, Chichester Wiley